[市場動向]
パートナーとの協業が生命線、Dell/EMCの統合はシナジーを生む
2016年11月11日(金)IT Leaders編集部
「PCのDellからITインフラのDellへ」、「直販のDell からパートナーの力を活用したソリューションのDellへ」――2015年8月にDell日本法人のトップに就いた平手智行代表取締役社長と松本光吉執行役員副社長兼パートナー事業本部長は、異口同音にこう語る。それは1年経った今、どこまで実現したのか。Dellにつきまとう、ある種の誤解をどう払拭するのか。2人のトップに聞いた。（聞き手はIT Leaders編集主幹：田口潤）
――平手さんはIBM、ベライゾンを経て昨年8月にデルの社長に就任しました。成長率などの点で厳しさが増すITインフラの企業に転身するきっかけは何だったのでしょうか。
代表取締役社長 平手智行 氏平手 創業当時、CPUやメモリーといったパーツがどんどん進化しているのに、PCメーカーの製品サイクルは2年とか4年間隔でした。ユーザーが技術進化のメリットを享受するにはほど遠いと、BTOで直販するモデルを考え出した。それがDellの本質です。
2013年にMBO（マネジメントバイアウト）により非上場にしたのも同じ考えからです。上場企業であれば株主利益を優先しなければなりませんが、ユーザーの利益と相反することも少なくない。悩んだ挙句、私財を投じて株式を買い戻したんです。彼は常々、「自分のお金や時間のすべてを、お客様のために使いたい」と話しています。7兆円近くを投じてEMCを買収したのもやはり、お客様のビジネスを支えるためにラインナップを充実させることが目的と聞きました。
図1 SWOT 分析で見るDell日本法人のポジショニング（IT Leaders 作成）日本におけるDellは伸びしろが大きい
――実際に日本法人のトップに就任した時の印象は、どうでしたか？
平手 私自身、DellはPCメーカーという認識だったのですが、ソリューションの品揃えが充実していることに驚きました。EMCとの統合前でも、売上高に占めるPCの割合と、サーバーやストレージ、ソフトウェア、セキュリティなどエンタープライズ製品の割合は拮抗していました。日本ではこの事実が伝えられていない。それだけ伸びしろがあると感じました。
――伸ばすために、どんなところから改革に着手したのでしょうか。
平手 広く耳を傾けることをモットーにしていますので、まずお客様とパートナー企業を徹底的に回って話を伺いました。不満に思っていること、困っていること、当社との関係をどう捉えているのかなどですね。同時に業種別や製品のタイプ別に、お客様にどんなプロセスで製品やサービスを提供しているかを定点観測するタスクも立ち上げました。
――どんな課題が見えてきたのでしょうか。またアドバンテージはどこにあ ると思われたのでしょうか。
平手 良いところと悪いところが併存していました。例えば、宮崎県に社員500名によるコールセンターを置いていることは大きなプラス要因です。製品のシリアルナンバーやサービスタグによってお客様の情報を管理し、しかもエンジニアが直接コールを受けていて、スムーズで高度なサポートが実現できていました。実際にお客様からお褒めの言葉もたくさんいただきました。
一方で障害時の対応プロセスには問題がありました。網羅性を大事にするために、“長くて大きな”対応プロセスになっていたんです。事細かにひとつずつ確認するために、お客さまには負担になっていました。「どうして障害発生前にプロセスの合意形成をしておいてくれないんだ」という声もあった。
良かれと思ったことが裏目に出ていいたんですね。見つけた課題に対して、現場のマネジャーを入れて15ものタスクチームを作り、8カ月かけて80項目以上を改善しました。おかげさまで、社内のお客様サーベイで、お客様満足度が飛躍的に改善しましたよ。もちろん今もやっています。
