[ベテランCIOが語る「私がやってきたこと、そこから学んだこと」]

2017年1月5日(木)寺嶋 一郎（TERRANET代表／IIBA日本支部代表理事）

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　11回の連載を通じて、筆者が積水化学に入社して37年間、取り組んできたことを振り返りつつ、読者に参考にして頂けそうなことを明らかにしてきた。今回は筆者が退職する少し前に作成したIT中期計画について書いておきたい。積水化学では全社の中期計画と連動してITのそれを作成している。本社ではITの全体像を、個々のカンパニーではそれぞれの事業に特化したITの計画を作る構造である。本格的なITの中期計画を作ったのは2004年からで、本社のIT中計は経営会議で報告し、承認を得る。

　何事でも計画は大事だ。3年後に何を実現するのか、具体的なイメージを議論しながら、そこに到達するロードマップを作成する。その計画は総花的であっては意味がない。各社のIT部門長が集まるある会合で、IT中期計画に関する講演があった。それを聞いた他社から「自社も同じようなIT中計を作成しようとしている。ひよっとして同じコンサルを使っているのではないか」という質問があった。実は両社とも有名なコンサル会社を使っており、使用したパワポのテンプレートが同じだったのだ。

　これには思わず苦笑してしまった。コンサルの提言はあくまでも参考のはずである。テンプレートをそのまま使うのではなく、自社の状況を的確に認識して、自らの頭で考える必要があるのではないか。ちなみに、筆者はほとんどコンサルを使わなかった。使うとしても、自らの意見を補強し、トップを説得するためだ。

　本社の他の部署や事業部などはよくコンサルを使っていたが、特に「戦略コンサル」と言われる部類の人たちの費用はやたらに高い。自分たちが持ってない特定の専門知識を必要とする場合とか、見識の豊かな第三者の見方を参考にする場合ならまだいい。コンサルのやり方はMBAなどが教える一定の手順に従っているだけで、それなりに勉強をすれば同じような分析はできるものだ。