目標は達成率「五分五分」で設定する 報奨金や表彰制度といったインセンティブを提示して、モチベーション向上を図ろうとする組織は多い。しかし、そうした“ニンジン”目当てのやる気は環境変化に左右されやすく、長続きしない。高いモチベーションを維持するには、動機づけの心理的プロセスを知るとともに、成果に対するこまめなフィードバックを心がけることが重要である。
「『プロジェクト期間を1カ月縮めたら、海外研修に1週間行かせてあげるよ』と言って、部下と“握った”ところ、その部下はがぜんやる気を出して、本当に当初の予定より1カ月前倒しで開発を終えたんですよ」。ある勉強会で、システム開発会社の事業部長が得意げにこう話していた。モチベーションマネジメントの成功例である。この事業部長が用いたのは、俗に言うインセンティブの手法だ。このインセンティブは、「外発的動機づけ」とも呼ぶ。
前回、やる気を生み出す11の要因（モチベータ）を紹介した。これらのうち、「報酬」「昇進昇級」「期待・評価」「環境整備」「人間関係」の5つは、行動を外部から誘発する外発的動機づけだ。これに対して「環境適応」「職務管理」「適職」「業務遂行」「自己表現」「プライベート」の6つは、内部から自然に湧き上がる内発的動機づけである（図1）。
部下のやる気をコントロールするうえで、外部からの働きかけは不可欠である。しかし、外発的動機づけによって生じたやる気は、その要因が減少・消失すると一気に弱まる。これに対して内発的動機づけから生まれたやる気は、外部の環境に変化があっても簡単には揺るがない。むしろ、内発的動機づけは変化をバネにしてさらに強まることが多い。
このため、モチベーションが高い組織を作るにはやる気を内発化させる必要がある。今回は、どのようなプロセスを踏めばやる気を内発化できるかを見ていく。
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