[ザ・プロジェクト]

2023年6月28日(水)指田 昌夫（フリーランスライター）

事業多角化や買収のメリットを最大化する

　旭化成は創業100周年を迎えた総合化学メーカー。2023年3月期の売上高は約2兆7000億円、従業員数は世界で約5万人の企業である。主力の化学素材、電子部品、繊維領域のほか、ヘルスケアや「ヘーベルハウス」ブランドの住宅など、事業の多角化も進めている。

　2003年には純粋持株会社制に移行して、各事業が独立した経営体制をとることになった。その際、グローバル化を推進する意味もあり、各事業会社でSAPの導入など基幹システムの刷新が続いた。「IT革命の時期にあたり、さまざまなシステムが乱立してしまった」と、旭化成 執行役員 デジタル共創本部 IT統括部長の寺田秋夫氏（写真1）は当時を振り返る。

　事業会社が個別に経営を行ってきたことで、ITも個別最適が進んだ時代を経て、2016年に同社は再び事業持株会社制に戻ることになる。また、この時期から、海外の大きな企業の買収も相次ぎ、新たに加わる事業会社に対するITガバナンスも、IT部門の課題として出てきた。

　旭化成は2021年までの中期経営計画で、成長戦略推進のためのエンジンとしてデジタルの活用とサステナビリティマネジメントの両輪を設定していた。この方針は現在の中継でも踏襲され、IT部門では引き続きデジタル基盤の整備を進めている。

　寺田氏は、多角化経営の中でデジタルをどう活用するかについて、課題と可能性をこう語る。「当社は、サランラップから住宅、医薬品まで幅広い事業を展開している。『サランラップ株式会社』だとすればできないことも、企業全体で2000億円以上の営業利益を上げる規模感を背景にした基盤投資ができるという強みがある」

　多角化した事業の集合体は、各事業についての競合他社が持ちえない情報を持つことができる強みもある。「他社は外部から購入しなければいけないデータも、自社内に保有している。これを強みにしていかなければいけない」（寺田氏）。

　その一方で、多角化していることによるIT面の課題も少なからず存在している。同社では2003年に純粋持株会社に移行した時代に、事業ごとの競争力強化のために、各事業のシステムの個別最適化を突き詰めてしまった。それが現在、事業間のデータ連携を図ろうとする段階では壁として立ちはだかっているという。

　「事業固有のシステムを標準化する際、どこまで標準化を進めるべきかということも課題。各事業側からすると、うちは特別ということになるが、それを許して個別のままでは、事業間の連携がかけ算の効果を生まず、ただの足し算にとどまる」（寺田氏）

　また、デジタルトランスフォーメーション（DX）は、限りがないテーマを追いかける傾向がある点も注意しなければならない、と寺田氏。常に新しいことを求められていることに懸念を示す。「新しいツールを次々と導入すると、メリハリがつかなくなる。これも多角化の弱点だと思っている」。

　データ面での課題もある。データマネジメントやデータガバナンスの確立なくして、事業部を横断したデータの活用は進まない。寺田氏は、個々の事業を俯瞰してとらえる共通のKPI設定をしなければ、旭化成全体の状況を把握することが難しいという課題も挙げる。

　同社では、こうした多角化の課題を解決しながら、強みを生かすため、データガバナンス強化に向けてチーフデータオフィサー（CDO）の下で部門横断のデータ活用に乗り出す。そして2018年に全社共通のデータマネジメント基盤を構築した（図1）。

　「このデータマネジメント基盤が最近、ようやく活用されるようになってきた。当社では製造、IT、生産研究開発のそれぞれの部門が連携しながらデータ活用が進むように働きかけている」（寺田氏）

デジタルノーマル期に向けた組織横断のDX推進

　ただ、運動として進めていくだけでは限界があったところ、2020年に、日本IBMでCTO（最高技術責任者）を務めた久世和資氏が執行役員エグゼクティブ・フェローとして旭化成に参加。そのリーダーの下で新たなDX推進が始まる。

　やはり課題はデジタル活用の横展開だという認識の下で、最初の2年を「デジタル展開期」として、成功事例の部門をまたいだ共有を図る。そして、2024年にはデジタル活用が当たり前になる「デジタルノーマル期」になることを見込み、デジタル共創本部を立ち上げた（図2）。

　寺田氏が所属するデジタル共創本部は、事業部との連携強化を主眼に置いている。「デジタル部門ができると、往々にしてツールの開発や導入から進めてしまうが、事業貢献を最重視し、事業部におけるDXチームの立ち上げと強化に力を入れた」（寺田氏）。

　マーケティング部門のデジタル化にも着手し、「CXテクノロジーセンター」を設立。研究開発部門は「インフォマティクス推進センター」、製造・生産部門は「スマートファクトリー推進センター」がそれぞれデジタル化を支援する。同社の事業バリューチェーンの全領域で、デジタルを活用できる態勢づくりを整えた。

　加えて、基幹システムのデータ（モード1）と事業部のデータ（モード2）のバイモーダル連携を進めるための体制構築、人材育成と獲得にも乗り出した。IT部門の開発体制は、長年ウォーターフォールで行ってきたが、これをアジャイル型に変えていく意識改革と人材開発を進めている。

　全社のさまざまな事業でDX推進ができるように、各部門にリレーションシップマネジャーという担当を設け、定期的な会議で情報共有を行いながら、課題の解決や成功事例の共有にあたっている。

●Next：2023年度中に全社員がデジタル活用人材へ、その実現に向けた施策