[モチベーションを科学する]

2009年4月7日(火)大塚 雅樹

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このところ、若手社員の離職者が増えているようだ。ある人材紹介会社の経営者は、「入社後3年以内の離職率は3割とよく言いますが、私の感覚ではそれが4割くらいに増えています」と教えてくれた。注目すべきは、その理由である。離職者と面談して会社をなぜ辞めたかを尋ねると、「周りから認められないので、仕事が楽しくならない」「孤独感を感じて自信を持てない」といった理由を挙げる声が少なくないという（図1）。

こうした声は、多くの企業においてメンバー同士がお互いの行動をよく見て認め合う風土が欠落していることを示唆している。多くの経営者はその原因として、管理職がプレーイング・マネジャー化してきたことや、メールに代表されるサイバー・コミュニケーションがフェース・トゥー・フェースのやり取りにとって代わったことなどを挙げる。しかし、それらは極めて表層的なこと。深層には「認められたい」という、誰にでもある承認欲求に対する理解の不足がある。

安易な称賛は相手の意欲をそぐ

人は承認欲求を満たすために努力し、その努力を認められればさらに新しいことに挑戦しようという意欲を高める。承認欲求が満たされないと、やる気や向上心を失ってしまう。承認欲求は、いきいきと仕事に取り組むためのモチベーションを高める重要なエンジンだ。そして、このエンジンの燃料になるのが、「認める」「褒める」という行為である。

一言で褒めるといっても、それは意外に難しい（図2）。優秀なITリーダーほど、メンバーの行動や努力を「仕事なんだから、やって当然。褒めるほどのことではない」と感じるものだ。「どこをどう褒めればよいか分からない」と困惑することもあるだろう。しかし、メンバーの行動や成果を当然視して黙っていると、部下や後輩は「どうせ認められないならがんばっても無駄」と、やる気を低下させる。

それならばなんでもかんでも褒めればよいかというと、事はそれほど単純ではない。必要以上に褒めちぎると、かえって相手の意欲をそぐことがある。ほんのささいなことで「すごい！」「素晴らしい！」などと大仰に褒めたたえると、相手は「白々しい」「心にもないことを言っている」などと感じ、意欲をそがれる。

そこで今回は、互いの承認欲求を満たしてモチベーションを高め合う風土を培うかを、認める側と認められる側の両方の視点から考えていくことにしよう。

成果に至るプロセスを評価する

ある会合で、IT関連企業のA課長と人材育成について話していた時のことである。A課長が、こんな悩みを打ち明けた。部下のやる気を引き出すために、1人ひとりをできるだけ褒めるよう心がけている。ところが、メンバーの反応がいま一つらしい。筆者は、どんなことを褒めているのかをA課長に尋ねた。するとA課長は、「そうですねえ、期日までに仕事を仕上げてきたことやミスが少ないこと、周囲とうまくやっていることとか…」と答えた。

A課長の心がけは素晴らしい。しかし残念ながら、上記のような褒め方ではメンバーのモチベーションは上がらない。現状維持がせいぜいである。「期日を守った」「ミスが少なかった」といった褒め言葉は、そのメンバーの行動を表面的にしか見ていないからである。私はこの手のフィードバックを、氷山をイメージして「水面から上の称賛」と呼んでいる（図3）。

ご存じのように、氷山の大部分は海の中にあり、海上に浮かんで見えているのは全体のほんの一部にすぎない。これと同様に、メンバーが本気で認めてほしいことは、もっと深いところにある。成果を出そうと自分なりに努力をしていることや工夫していること、苦手を克服したことなどである。メンバーの承認欲求を満たすには、目に見える成果だけでなく、そこに至るために試行錯誤して継続しているプロセスを深く見つめること。そして、節目節目でその努力や工夫を称賛し続けることが重要である。

こうした水面から下の称賛は、モチベーションというエンジンに燃料を注入する役割を果たす。「ささいなことでも褒めるよう心がけているのに、メンバーがやる気を出さない」と言う人は、メンバーの水面から下の努力をきちんと称賛できているかどうか振り返ってみてほしい。