[ベテランCIOが語る「私がやってきたこと、そこから学んだこと」]

2016年8月2日(火)寺嶋 一郎（TERRANET代表／IIBA日本支部代表理事）

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　国内大手のITベンダーと組んで2社のIT子会社を合併、新たな合弁会社を作ってから、様々な改革を行った。高コスト体質の改善に向けてまず手を付けたのは、どんぶり勘定だった利用部門とのお金のやり取り。サービス内容に見合った費用を払うSLA（サービスレベルアグリーメント）と呼ばれる契約を結んだ。

　どんな内容の仕事にいくらの費用を払うかを見える化し、半年に一度、契約内容を見直すことにしたのだ。利用部門はお金に関わることなので、減額は歓迎するが、増額はまかりならないということで、そう簡単には進まない。すったもんだしながらも、スタートさせることを優先し、時間をかけて徐々にリーズナブルな契約に変えていくことにした。

　例えば、以前はIT子会社がコンピュータのハードやソフトの資産を持ち、積水化学に一式月額いくらでレンタルする形をとっていた。これでは原価が分からないし、コストの内訳が見えない。そこで資産は積水化学が持ち、運用をIT子会社に委託する形に少しずつ変えていった。そうすることによりIT子会社の既得権益とも言えた費用を透明化しながら、納得のいくコストに近づけていった。

　一方、IT子会社には、常駐しているパートナー会社に過度に依存せず、システムはできるだけ内製をする方向に舵を切ってもらった。プログラマーが主体のアイザックと合併することで、自ら手を動かしプログラムを作る文化に変えることで、高コスト体質からの脱却を目指したのだ。