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2011年11月29日(火)

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プロセス改革の迅速化にはユーザー心理の利用が有効

日本アイ・ビー・エム株式会社グローバルビジネスサービス事業戦略コンサルティンググループマネージングコンサルタント
松田 剛氏

本セッションの冒頭で、日本IBM グローバルサービス事業戦略コンサルティンググループのマネージングコンサルタントである松田剛氏は、世界のCEOを対象にIBMが実施した調査「IBM Global CEO Study 2010」を取り上げた。この調査は、世界のCEO一人ひとりに直接ヒアリングして行われたもので、協力したCEOは60か国、33業界、1,541人に上る。　松田氏は、同調査の結果から明らかになった日本のCEOの傾向について解説。同氏によれば、日本のCEOは、変化の方向性は予測可能と考えており、複雑性を単純化する傾向が強い。また、議論の徹底より意思決定の迅速さを重視しつつあるという点も特徴だという。　「こうしたCEOの特徴を踏まえたうえでビジネスプロセスの改革に臨むことが、今後のIT部門に求められていることではないでしょうか」と松田氏。ただし、「トップダウン式の意思決定と同時に、現場の人材を巻き込んでいく改革への取り組みも欠かせません」と、自律的なプロセス改革の必要性を訴えた。　もっとも、その必要性を頭では理解していても、自らの今の仕事のやり方を変えようと自発的に動く人材は多くはない。そこで松田氏は、次のように説いた。　「自律的なプロセス改革でまず重要となるのは、自分ならこうする、あるいは隣に負けたくないといったユーザー心理を利用して

改革環境を構築することです。また、大風呂敷を広げたあるべき姿を長い時間かけて追い求めるよりも、確実な “イイトコどり ”によってクイックな改革を進めていくのが、有効なアプローチです。そして、これらの施策を成功させるには、共通言語となる業務可視化が不可欠です」

個人の活動単位の可視化で改善の余地を洗い出す

それでは、どのようにして業務可視化を行うべきであろうか。松田氏が紹介したのは、現場の人材の“一挙手一投足”に着目する手法である。これは、いわゆる「ABC（Activity Based Costing：活動基準原価計算）」をベースとした業務可視化の考え方だ。具体的には、製品やサービスを提供するための間接コストを個人の活動単位に細かく分割したうえで、それぞれの活動ごとに「単価×時間×回数」というロジックに基づいてコスト（原価）を算出するのである。　「単価、時間、回数の3つのパラメーターのどこに着目し、改善を目指すのかによって、活動コストをコントロールすることが可能となります。こうして業務現場の人材の一挙手一投足まで分解して分析することで、業務改善の余地を洗い出していくのです」（松田氏）　もちろん、業務の可視化と分析だけでは意味がない。その成果として作成された新プロセスを実際に運用して効果を測定、さらに次の計画を策定するというサイクルを実践していく必要がある。　だが、この一連のサイクルを支える仕組みをITシステムとして導入するには、多くの場合1〜2年の構築期間が必要とされ、効果を実感するまでには長期間を要するのが問題だった。また、高価なシステムを初期段階から導入する必要があり、投資にあわせて段階的に拡張していくことも難しかった。

そうした課題を解決するためにIBMが提供しているのが、「IBM Business Process Manager」である。同製品は、3か月程度の短期構築で運用開始することが可能なBPMツールである。ユーザーと協業しながら、前述のサイクルに基づいた開発を通じて、一歩ずつ着実に成果を上げていけるのが特徴だ。

「IBMでは、自律的なプロセス改革の入口となる導入オファリングから、600件のサービス実績に基づく課題／期待効果の可視化、IBM Business Process Managerのようなツールの活用まで、エンドツーエンドで提供するサービスメニューを用意しています」と、松田氏はビジネスプロセス改革を支援する同社の取り組みをアピールした。