[ザ・プロジェクト]

2010年12月22日(水)川上 潤司（IT Leaders編集部）

野澤浩一氏

リコーテクノシステムズ 執行役員　ITサービス事業統括本部 副本部長　統括センター長 IT/S推進センター長

1983年入社。オフコンのアプリケーションSEとして販売や物流、医療などのプロジェクトを担当。リコーのソフト開発標準策定にも従事した。SE部門の事業部長を経て2004年に東北支社長に就任。その後、ITサービス企画や販売促進部門、IT/S部門の責任者を歴任し、2010年から現職

 

谷口俊哉氏

リコーテクノシステムズ　ITサービス事業統括本部 IT/S推進センター　副センター長

1980年入社。オフコンのアプリケーションSEのほか、SE教育やパッケージ開発に従事。複写機の遠隔診断システムや特許画像検索システムの開発のほか、ドキュメントソリューションやプリンティングソリューションの立ち上げと販売促進などを手掛けてきた。2010年から現職

 

木口喜明氏

リコーテクノシステムズ　ITサービス事業統括本部　IT/S推進センター 業務改革推進室　業務改革2グループ マネージャー

1982年にリコーエレクトロニクスサービスに入社し、カスタマーエンジニア（CE）としてオフコンやFAXの保守業務に従事。1987年10月に人材開発部署に異動し、CEの教育を担当。2004年からはITサービス商品の企画やフィールドサポート戦略の立案、CEの技術サポートを手掛け、2009年10月から現職

 

─　コールセンターの大規模な統合プロジェクトが一段落したそうですね。いろいろと工夫や苦労があったかと思いますが、それをお聞きする前にまずは業務内容を教えてください。

野澤：当社はリコーグループにおける運用保守サービス会社です。全国389拠点に4000人のCE（カスタマーエンジニア）を抱え、コピー機やプリンタといったリコー製品だけでなく、パソコンやサーバーの設置・保守、ネットワーク構築や運用支援などのサービス事業を展開しています。

─　リコーというとコピーやプリンタの印象が強いですが、かつてはコンピュータも作っていましたね。

野澤：ええ、「RICOM」というオフコンを作っていました。当時はシステム系の保守サービス会社が別にありましたが、それを一体化して現在の形になっています。最近伸びているのは「NETBegin BBパック」と呼ぶシステム系のサービスで、現在契約数が6万社を超え、今年度末には10万社まで増える予定です。

─　残り6カ月弱で4万社も！そこまでニーズがあるんですか？

野澤：おかげさまでヒットしています。NETBegin BBパックは、「インターネットに接続できない」などパソコンやネット環境の困りごとをオンサイトで解決するサービスですが、これが意外とありそうでなかったのですね。そのため従業員数30人前後の企業を中心に、新規契約数が約5000社に達する月もあります。

EUCの定着が、結果的にセンターの乱立を招く

─　コピー機やシステムの保守サポートを生業とする貴社なら、かなり昔からコールセンターの環境が整っていたはずですが、この時期に統合しようという話になった理由は？

谷口：実は今までは新商品をリリースする度にコールセンター“もどき”を作っていたのです。これはこれで商品ごとに最適化してあったのですが、個別に組織や場所を設けるものだから、あちこちでコストが発生していた。

野澤：それに、最近は年間5〜6種類の新サービスを出していますので、その都度電話番号を決めてコールセンターを用意するやり方は、もう限界でした。

─　ところで、コールセンターはいくつあったのですか？

谷口：受付窓口数でいうと24個です。

─　そんなに！（笑）。

谷口：そうなんです。ご存じかもしれませんが、リコーグループはグループウェア「ノーツ」を使ったエンドユーザーコンピューティング（EUC）が定着しているので、それぞれの商品サポート担当がシステムを作って運用していました。

─　超が付くような得意客は、24もの番号を使い分ける必要がある？

谷口：規模別などで窓口を設けているケースもあったので、それはありませんが、各センターが連携せずに動いていたのは事実です。CEも大変だったと思います。なにせ、いろいろなコールセンターから「あっちに行け」「こっちに行け」と指示が入るわけですから。

野澤：おっしゃるように複数のサービスを契約いただいているお客様もいらっしゃる。CS（顧客満足度）を高めていくには、コールセンターを統合してシームレスな対応をすることが欠かせません。さらに、CEを役割と機能ごとに再配置してサポートの品質を上げる必要もある。そうした理由でプロジェクトを立ち上げました。2008年4月のことです。

実情を正直に打ち明け、他社コールセンターを見学

─　プロジェクトがスタートしてから、まずは何を。

谷口：現状分析をした後、9月までに業務とシステムの大まかな要件をまとめました。お客様からの電話を受ける第1列。その第1列と現場に出ているCEを技術的な観点からサポートする第2列。CEの手配と問い合わせ対応の進ちょくを管理する第3列という構成を基本とする。その3列体制の業務を支えるシステムを新規構築するという内容です。

野澤：問い合わせ内容や故障原因をCEの携帯電話にメール送信する仕組みは、コピー機など向けのコールセンターで使っていたものを流用することにしました。

─　従来の体制とは丸っきり違う印象がありますが、どこかの企業をベンチマークしたのでしょうか。

谷口：私自身、コールセンター構築の経験があるわけではないので、当社の取引先であるシステムインテグレータやITベンダーに正直に実情を打ち明けて、コールセンターを見学させてもらうなど勉強しました。

1200点満点の評価方式でベンダーを選定

─　要件が固まれば、あとはRFPをベンダーに出して一気呵成に開発するだけですね。

谷口：そう言いたいところですが、ベンダー選定のとき最初は意見がまとまらず…。

─　といいますと？

谷口：2008年11月中旬にシステムインテグレータやコールセンターのBPOサービス会社、ERPベンダーなど5社に集まってもらい説明会を実施。11月末に提案をいただき、12月初旬にプレゼンテーションしてもらいました。その内容を当社だけでなく、新システムを一部で利用するリコーのグループ会社2社にも採点してもらい、結果を取りまとめたところ、評価が割れてしまったのです。そこで3社から改めて提案を聞こうということになり、12月中旬に2次提案をいただきました。

─　採点というのは、何か共通の基準を設けて100点満点で評価したのですか。

谷口：要求理解度が80点、提案適合度が580点、費用項目が300点、導入実績が240点の合計1200点満点です。

─　あれ？費用項目の重みをそれほど大きくしなかったのですね。

谷口：提案適合度、要するに要求を実現できるかを最重要視しました。ただし、採点は相対評価。例えば、費用項目なら極端な話、300点と0点の差がつくので、提案適合度の採点が高くても、それだけで決まることはありません。

─　最高得点をたたき出したのは？

野澤：最後はNECでした。IFSジャパンのコールセンターモジュールを使うという内容です。

─　評価するうえで他社と特に違った点があるとすると、何でしょう。

谷口：大きかったのは、当社で細かく指定していたユーザーインタフェースです。2次提案の際、他社はパッケージをそのまま説明したという印象でしたが、NECは社内で使っているテンプレートで開発した画面のモックアップを見せてくれました。

野澤：でも、トップ3の評価は本当に僅差だったんですよ。ただ、きめ細かさと対応の速さで、NECが頭1つ抜き出ている感じでしたね。

谷口：NECのテンプレートは設計フェーズでも役立ちました。入電時や検索時などのシーンごとに画面のモックアップを作りながらユーザーレビューをする作業を繰り返したところ、2〜3カ月後には「明日から使いたい」という声が上がるほどにまで仕上がった。「中身はこれから開発します」と言うと、「え〜完成してないの？」と。

─　設計の完成度が高ければ、開発は比較的スムーズだったでしょう。

野澤：ええ。2009年7月にスタートした開発フェーズはおおよそ順調に進み、2010年1月に当初の計画より3カ月前倒してカットオーバーしました。